当前时间:
培训课堂 您当前所在位置: 首页企业文化培训课堂

成功经理人的IQ

点击数: 更新时间:2015-10-30 13:36

IQ,即是智商。智商是智力商数的简称,它对于人们来说是一个非常熟悉的词语。有人认为,智商表示学习知识的能力,实际上,智商这把衡量智力水平的尺子是有缺陷的,它是对一定人群按统计学方法得出的商数,虽与智力有一定关系,但并不等于智力水平,我们一般所指的智商实际上只是学习知识时所显示出来的学习能力,即"学业智商",然而随着学业结束进入实践领域,取而代之的评价标准是"创造力"。

所以,智商不是与生俱来的,它更是一种在后天的磨练中打造的品质。如何成为高智商的经理人,余世维的讲座为大家揭晓答案。

http://v.qq.com/boke/page/y/0/z/y0161iaxkgz.html

(温馨提示:视频较大,请在wifi条件下观看)

 

讲座摘要:

   我坚信经理人应该迈向自己的生活目标,除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外,什么都不做。

                                        ——美国管理文摘

一、成功的管理者要改变重心,必须做到三件事情:思考、作计划、培训员工,做事情要有原则:,懂得处理重要而紧急的事情。

1.jpg





重要:影响深远  紧急:立即处理

而现代社会管理者的通病:自从有了手机,这种不重要但很紧急的事会越来越多。

2.jpg






重要:影响深远  紧急:立即处理

而现代社会管理者的通病:自从有了手机,这种不重要但很紧急的事会越来越多。

 

二、比尔盖茨去求IBM,12年后IBM去求微软,这是IBM史上最大的错误(可口可乐也犯了相同的错误)

做事:

3.jpg




效果=达到预期目标   效率=“产出/投入”的比率

 

三、南京一晚上做了100多个广告,一半的广告是无效的。我们都是三明制:既是别人的上司又常常是别人的下属。

四、你的上司如何看你:

1. 自动报告你的进度——让上司指导

2. 对上司的询问有问必答,而且清楚——让上司放心

3. 充实自己,努力学习,才能了解上司的言语——让上司轻松

4. 接受批评,不犯两次过错——让上司省事

5. 不忙的时候,主动帮他人——让上司有效

6. 毫无怨言地接受任务——让上司圆满

7. 对自己地业务,主动提出改善计划——让上司进步

五、服从老板6大原则:

1. 老板绝对不会有错

2. 如果发现老板有错,一定是我有错

3. 如果我没看错,一定是因为我的错,才害的老板犯错

4. 如果是他自己的错,只要他不认错,那就是我的错

5. 如果老板不认错,我还坚持他有错,那就是我的错

6. 总之,老板绝对不会有错,这句话不会错

这体现了对老板的支持,要求做到内部的一致性。因为帮助自己的领导升官,自己才能升值。

六、要成为又好、又快、又省的竞争者,必须要做到:

提高顾客满意程度,同时要缩减生产周期与成本

1. 百事与可口可乐的比较

2. 肯德基主管每天要吃麦当劳,麦当劳主管每天要吃肯德基:差别是管理者,是人

3. 德国的奔驰与日本的奔驰的比较

4. 余世维早上在20层吃早餐,饭店服务员对吃饭的叉子、人命、住的的层数都清楚

5. 泰国的东方饭店——亚洲最好的饭店(世界十大饭店之一)

6. 卖家具的故事:只是卖新客户,没有老客户。会抱怨的客户是好客户,回头率在65%

7. 丰田的压缩成本,零库存计划(引出欧盟和亚洲的比较)

七、建立新传统

大公司就像一个鲸鱼,无时无刻不在吃,但又无时无刻不在饥饿

需要由停顿性组织变为变动型组织。

 4.jpg

停顿性组织:最上面的方块代表领导,部门负责人的权利、职责、薪酬、考绩、升迁、 调派都是由领导决定。所以中国人把领导看得非常重要,其实只是眼睛都看着领导。中间就都是断层,于是人力资源部的不买会计部的账,会计部的不见得理会物料部门,物料部门不见得听生产部门的,生产部门就更不理睬计划部门。这样这个组织中间都是断层,动不动就要领导出来开会协调。

举例: ABB公司(制造开关)的问题:安徽邮电局到上海取开关,因为取件时已经下班,不给出货,严重影响的顾客满意度;厦门ABB原来一个零件发到重庆仅用1天,7年后变为7天才能送到。

原因分析:公司大了就会形成断层,人与人就失去了联系。

5.jpg 

变动型组织:所谓变动是不断随着环境而调整。如图所示,上面写了好几个项目,这里有5个部门。最上面的方块表示最高领导,只是做决策,分配资源,真正要沟通的是下面的各部门,并不需要凡事都找最高领导来开会、协调、沟通。

变动型组织强调的是团队之间的协作,这时公司的各个部门不再有明确的界限,相互之间的隔阂也变小。企业里的横向沟通变得容易,有时为了企业的某个项目的更容易操作,还会临时把几个部门临时划入某个模块里,进一步的加强彼此的协作性。

不要形成甲→我→他、他再→丙、丙再→他、他再→我→甲的沟通。遇到问题只需要我、他甲、丙面对面的沟通即可。

 

八、运用团队参与的力量。

1.部门内组型团队(偶尔让下属作主管)

2.成立专案小组,破解难题

3.跨越部门的水平沟通

4.自我督导型团队(如图:最后一个教练式的指导才是最合理的管理方式)

 6.jpg

团队特色:思考,自主,合作

团队Team≠团体≠群体Group

群体带来的毛病:1、群体迷失;2、群体偏移;3、共振现象;4、妥协问题

举例:肯德基的职员被要求晚上8:00做完明天用的食物,结果拖到10:00,被开除。

 









企业文化
联系我们
  • 唐山林德轨道交通设备有限公司
  • 联系地址:唐山市现代装备制造工业园区三金路8号
  • 电 话:0315-3799501
  • 传 真:0315-3799502